K2_ITEMS_FILTERED_BY_DATE Юни 2013

    4. За целите и постигането им

      Колко е важно целите да са smart и да са възложени по правилния начин вече е казано и написано доста пъти. В случая, говорейки за постигането на цели бих искала да се спра на три други фактора, обезпечаващи изпълнението им – инвестирането в компетентността на служителите, ефективната обратна връзка и корпоративната култура на очаквани постижения.

      Да се инвестира в служителите не означава само заплатите им да са конкурентни и социалният им пакет да е атрактивен, а също така и целенасочено и постоянно да се развива компетентността им. Случвало се е в разговори по темата да ни задават въпроса какъв е смисълът да се развиват служителите при условие, че когато станат много успешни и компетентни, те така и така ще напуснат. Струва ми се, че това е изначален избор, пред който се изправя всеки ръководител – да прецени с какви хора би искал да работи: с резултатни, но търсещи развитие или с некомпетентни, но сигурни. Преди време попаднах на подобна фраза – „Предпочитам да ме напускат умни хора, отколкото да работя с глупаци“.  Да бъде изваден наяве целият потенциал на служителите означава ръководителите да отделят необходимото време и енергия за повишаване на конкретни умения и превръщане на слабите страни (защото всеки служител ги има) в силни такива. А за тази цел пък е необходим структуриран и постоянен мониторинг на дейността и представянето на колекторите, което води до необходимост от още повече време и енергия, които ръководителите да отделят. Без ясна идея кой служител от какви инвестиции в компетентност се нуждае и без ясната комуникация към него дори скъпи външни обучения могат да се превърнат в демотивиращ фактор („Мислят си, че не се справям и затова ме изпращат на обучение“).

      Това всъщност е и вторият фактор при постигането на целите, а именно – навременната и ефективна обратна връзка. Почти навсякъде вече има въведени процедури за атестация, които до известна степен формализират процеса по даване и получаване на обратна връзка. Същественият проблем по отношение на атестациите е, че са редки (обичайно се случват на всеки шест месеца) и че се провеждат проформа („…виж тази бланка и я подпиши“). Ефективната обратна връзка е нещо различно: на първо място тя е конкретна и навременна. При работата с вземания е добре колекторите да получават такава навреме (т.е. непосредствено след предприемането на определени действия, след забелязването на проблемни области или след отчитането на конкретен резултат) и тя да включва както успешното справяне, така и посоките за развитие и подобрение. По този начин фокусът остава върху конкретно поведение или компетентност и всъщност се създават условия определени слабости да бъдат коригирани навреме. За сравнение, ако се изчака шестмесечната редовна атестация определено нежелано поведение или липсваща компетентност вече ще са се превърнали в устойчив навик.

      Отношението на компанията към постигането на целите (или неизпълнението им) е на последно място, но е с критична важност, защото интегрирайки се във фирмената култура, служителите възприемат именно това отношение към поставените им цели и задачи. Обичайно за различните позиции с ясна ориентация към количествените резултати (каквито са колекторите, например) е настроена бонусна система, която да стимулира изпълнението на целите. Често пъти, обаче, получаването на бонус (т.е. изпълнението на целите) се възприема от самите служители като по-скоро пожелателно, отколкото очаквано събитие. Липсата на силен стрес, причинен от евентуално неизпълнение на целите несъмнено прави работната среда приятна, но за да работи с успешни колектори една компания трябва еднозначно да заяви позицията си по отношение на изпълнението на поставените цели. Един от най-добрите примери за подобно позициониране е начинът, по който са структурирани интервютата в повечето микрофинансиращи организации, ползващи модела на Grameen bank. На последното интервю преди наемането на съответния служител се дискутира факта, че очакването на организацията е целите да бъдат изпълнявани. При неизпълнение в конкретен месец се анализират промените в средата и се предприемат съответните мерки. При неизпълнение  на целите втори пореден месец без съществени промени в пазара и средата, съответният служител  бива обучаван отново и ако неизпълнението продължи и трети месец, служителят бива освободен. Макар и на пръв поглед рязко, подобно отношение изключително ясно дефинира очакванията на компанията и е основа за създаването на т.нар. среда за постижения, в която остават най-добрите служители, постигайки най-добрите си резултати, а дългосрочно това превръща съответната компания в желано и търсено от страна на други качествени служители работно място.

      5. Активност vs. реактивност

        Ако затворим кръга, ще се върнем към първоначалния въпрос къде са хората. Отговорът е прост – тук са. Нюансът е как избира да се държи работодателя – активно или реактивно. Събирането на вземания несъмнено е нова дейност, набираща скорост едва в последните години. Това от своя страна означава, че готови добри специалисти се намират трудно и те обичайно са твърде скъпи. Често срещаната реакция на работодателите е да наемат каквото се предлага относително евтино (т.е. първо реагират на пазара) и след това, отчитайки несправянето им, да ги уволнят, искрено възмутени (т.е. реагират на поведението и компентността на несправилия се колектор). И след това упражнението започва отначало. Очакването да се работи с успешни колектори без работодателят да е дал неговата половина от предпоставките за успех наподобява очакване на печалба от лотарията без да е купен билет. В този смисъл с успешни събирачи работят тези компании, които са активна страна в комуникацията със служителите си: те отделят необходимото време да наемат правилния човек (не непременно с желаните умения, а по-скоро с търсените качества и пасващ на екипа), те го обучават и развиват, те го познават и знаят в каква посока иска да се развива, те му дават адекватна обратна връзка за справянето, те създават култура и среда за постигате на резултати, които се и ценят. Те са желаните работодатели, при които израстват и остават на работа успешните колектори.

        Публикувано в Статии

        Няма хора  – това е проблемът, сподели наскоро добър познат, разсъждавайки за особеностите на местния пазар на труда и за квалификацията и способността да се справят със задълженията си на обичайните кандидати за работа. Несъмнено да се намерят правилните хора е предизвикателство, а още повече усилия изисква те да бъдат задържани и способностите и талантите им да бъдат развивани. При събирането на вземания хората са още по-критичен фактор, защото успехът е заключен в конкретната комуникация между конкретния събирач и длъжниците и високите нива на текучество пряко се отразяват на финансовите резултати. Без въобще да нагазвам в темата за качеството на образованието и връзката му с практиката и давайки си ясна сметка колко много е казано и написано за ефективния подбор, развитието и мотивацията на служителите, бих искала да споделя няколко начина за това как може да се работи с успешни колектори.

          1. Подборът – лични качества и характер

            Наскоро ми разказаха за телефонно интервю за колектори: „Име?“ „Петър Петров“ „Колко килограма тежиш и колко си висок?“. Направо възхитително в случай, че идеята е въпросният младеж да бъде ползван за тестер на кантари или седалки. Ако кандидатът ще се занимава със събиране на вземания, тогава са му необходими някакви други качества, за да бъде успешен – да общува ефективно, да умее да слуша активно, да може да задава въпроси и да извлича информация от длъжниците, да убеждава, да преодолява възражения, да намира нестандартни решения и т.н. Все още не е открита пряка връзка между ръста и килограмите и притежаването на изброените умения. Или пък между тях и въпросът Как се виждате след десет години. Именно затова при подбор на колектори има смисъл да им бъдат задавани въпроси, които да разкрият наличието (или липсата) на търсените качества и умения.

            Също толкова значима при вземането на решение за наемане на колектор е оценката на екипната му съвместимост и съвместимостта му с корпоративната култура, т.е. способността на кандидата да се интегрира в съществуващия екип (не само от колектори, а и всички свързани с процеса звена) и да е в състояние да сподели ценностите на компанията. Понякога именно заради пренебрегването на екипната съвместимост доста компетентни специалисти не са в състояние да бъдат успешни в конкретна работна среда.

            Наличието на опит в областта на вземанията сякаш е факторът с най-малка тежест – ако кандидатът притежава необходимите качества и ръководителят му е достатъчно компетентен да го обучи и води, то тогава резултатът ще е успешен колектор без лоши навици от предишна месторабота. Едни от най-успешните събирачи, с които съм работила всъщност са били без никакъв предходен опит в областта на вземанията.

            В последно време станаха популярни въпросите и задачите, които да индикират способности за творческо мислене у кандидатите. Типичен пример за такива въпроси са 15-те задачи от интервюто в Google - можете да ги намерите  тук, а възможните отговори са в коментарите по-долу. Четивото е приятно и ободряващо, но когато се избират колектори е добре задавайки някакъв въпрос, интервюиращият да е наясно каква информация търси с него, какво да прави с отговорът, който получава и каква е връзката с конкретните му бъдещи очаквания към служителя.

              2. Качество или количество

                …или за какво всъщност се плаща на колекторите. Отговорът би трябвало да е очевиден, но доста често бонусните схеми на събирачите (особено в специализираните колцентрове) са обвързани с броя осъществени контакти за деня и/или с броя обещания за плащане (т.нар. promises). Несъмнено това са стъпките, през които се преминава, за да се достигне до плащане, но без обвързване на бонусите с реално събираните дългове всеки работодател рискува да плаща бонуси без да са постигнати реалните му цели, а именно да бъдат събрани вземанията. Същото е валидно и за липсата на загриженост за риска и у служителите-търговци – при условие, че техните възнаграждения са обвързани единствено и само с търговските резултати е неоправдан оптимизъм да се очаква у тях да се самозароди спонтанно желание за ефективно управление на риска.

                Когато става въпрос за теренно събиране (т.е. срещи с длъжниците) в големи обеми, дилемата качество или количество мутира в теорията Наеми десет, за да ти останат пет качествено работещи служители. Вероятно има някакъв скрит смисъл в този подход, но сметките показват, че за да стартира самостоятелна и качествена работа новонает събирач са му необходими от един до три месеца в зависимост от компетентността и съответните фирмени практики, а през тези месеци работодателят отделя време, енергия и ресурси за обучение и въвеждане на служителите в работния процес. И в крайна сметка се оказва, че дългосрочно е значително по-евтино и ефективно да се наемат правилните хора, вместо да се генерира прекомерно текучество, ниско качество на работа и лоши резултати.

                  3. Кариерата на събирачите

                    …или напускат ли най-добрите служители. Най-инициативните, креативните и справящите се колектори обичайно искат да се развиват (ако не искаха, нямаше как да са инициативни и справящи се). Посоката не винаги е вертикална – често целта им е хоризонтално разширяване на компетентността, а не непременно мениджърска позиция. Независимо от посоката, обаче, липсата на перспектива за развитие е сериозен демотивиращ фактор и една от често срещаните причини за напускане на компетентни служители. В този смисъл ако част от корпоративната култура е развиването на справящите се колектори, то тогава в конкурентната среда се повишават не само резултатите им, но и мотивацията им и вероятността да останат дълго време на работа в съответната организация. Мениджърските позиции не са безкраен брой, но развитие и също така и повишаване на компетентността посредством допълнителни обучения и коучинг, менторството, делегирането.

                    Когато добре обучен колектор напусне, работодателите го приемат като лична обида без да си дават сметка, че зад предизвестието стои някаква конкретна причина, която – ако е установена навреме – е и лесно отстранима. В този смисъл е препоръчително работодателите да са наясно с кариерните желания на събирачите си – кой какво цели в работно отношение, за да е в състояние да ги задържи на работа, при това мотивирани и постигащи високи резултати.

                    Микрофинансиращите компании са едни от най-успешно справящите се със събирането на просрочени вземания организации. Една от отличителните им черти е именно вътрешната кариера – изключително рядко в този тип организации биват наемани външни мениджъри. За всяка това позиция или свободна такава се търсят хора отвътре. Ползите съвсем не са малко – от познаването на работния процес и фирмената култура, което значително скъсява времето за въвеждане през мотивацията на служителите до наличието на конкурентна среда на всяко ниво, която значително покачва качеството на работа и постиганите резултати.

                    Следва продължение...

                    Публикувано в Статии
                    Другата страна на монетите

                    Гърба на монетата от 10 хърватски липи

                    Хърватска липа

                    Хърватската парична единица е куна, като 1 куна = 100 липи. На гърба на монетата от 10 липи е изобразено тютюнево растение.

                    Научното име на тютюн, Nicotiana, му е дадено в чест на Жан Нико (Jean Nicot), френски дипломат, популяризирал тютюна в Париж след завръщането си от мисия в Лисабон през 1561 г. Тютюн в България се отглежда от 1717 г. В света ежегодно се засяват около 50 млн. дка с тютюн, от които 88 % са в Азия предимно Китай, Индия, Пакистан, Япония и Турция.