Част втора

... или как да изберем колцентър за събиране на вземания?

Да се възложи събирането на специализирана организация е правилното решение и има смисъл когато компанията възложител няма собствено звено за събиране и създаването му би отнело време (а е желателно бързо стартиране на работа с длъжниците), в компанията няма достатъчно обучени служители, които да се занимават със събиране по телефона, или пък собственият отдел е твърде натоварен.

Вземайки решение за изнасянето на работата с длъжници извън компанията е желателно да се определят и критериите, според които ще бъде избрана фирмата-изпълнител. Да се изберат критерии най-общо означава да се набележат основните въпроси, на които трябва да се получи задоволителен отговор преди предаването на пакетите вземания. Този тип въпроси могат да се обединят в няколко големи групи:

Как и кога?

Бихте ли наели служител, на когото на първо число от месеца да възложите някаква работа и до края на същия този месец нито да го виждате, нито да го чувате, нито да знаете какво всъщност прави и да му платите заплата в края на месеца? Не? Никой нормален работодател не би се държал така, но почти всички постъпват по този начин с външните си изпълнители, каквито са събираческите колцентрове. За да съществува поне минимална увереност, че с длъжниците ще се работи адекватно и ефективно е желателно да се информирате за неща като:

• как е организиран работния процес или какво се случва с вашите длъжници от момента, в който ги предадете за събиране;
• как колцентърът приоритизира или на какъв принцип решават на кого да звънят първо и това съвпада ли с приоритетите на компанията възложител;
• при липса на контакт с длъжника какво се случва с него;
• какъв е сценарият на разговора с длъжниците и той ефективен ли е;
• разговорите записват ли се и има ли възможност както за контрол от страна на възложителя, така и за адекватна и обоснована реакция в случай на оплаквания от страна на клиентите;
• в какви срокове от момента на предаване на дълга се осъществява първи контакт, втори контакт и т.н.;
• има ли възможност за обаждания от страна на клиента и какво се случва при въпроси от негова страна, на които служителите в колцентъра не могат да отговорят;
• как и през какви интервали информацията за реализираните плащания достига до фирмата изпълнител;
• как и през какви времеви интервали фирмата изпълнител подава обратна връзка и отчети към компанията възложител и т.н.

Кой?

Твърди се, че всяка продажба е лична. Същото е валидно и за събирането – всеки разговор за уреждане на просрочено вземане е личен и успехът му зависи до голяма степен от качествата, уменията и личността на събирача. Това е причината да е желателно възложителите да търсят информация за това кой всъщност работи с клиентите им, задавайки въпроси като:

• с колко служители разполага колцентъра;
• от колко време (средно за всички служители) работят в компанията;
• какъв опит в областта на работата с просрочени задължения имат;
• какво е текучеството в последната година (брой напуснали и брой новонаети);
• как се обучават новонаетите служители;
• каква е средната ефективност на фирмата изпълнител (събрани / предадни дългове);
• каква е минималната и максимална ефективност на служителите;
• какъв тип вземания е работила фирмата изпълнител в последната една година и каква ефективност е постигнала;
• има ли референции от предишни клиенти и т.н.;

Защо?

Преди години беше добила популярност симпатичната илюстрация на ядосана котка, която казваше „Аз работя за пари. Ако търсите лоялност, вземете си куче”. Несъмнено паричните бонуси, обвързани с постигнатите резултати водят до повишаване на ефективността на служителите. Събираческите колцентрове, обаче, обикновено работят с повече от един клиент и ако за да получи бонуса си, служителят трябва да събере 100 лв., то той ще го направи от най-лесните длъжници. Дали това ще са длъжниците на конкретната компанията възложител вече е друг въпрос. За това е добре да има информация за това как се определят бонусите на служителите, едни и същи служители работят ли дългове на различни възложители и ако е така, да се помисли за допълнителното им мотивиране от конкретната компания възложител.

В заключение е добре да се има предвид , че задоволителните отговори на горните не означават, че всички просрочия ще бъдат събрани и то бързо, но биха дали относителната увереност на компанията възложител, че с нейните длъжници ще се работи адекватно, ефективно и навреме.

„... и целта за събрани суми за това тримесечие, възложена от компанията-поръчител е преизпълнена с 200%”. Това е бодрата равносметка на един от кол центровете, занимаващи се със събиране на вземания, обявена подобаващо пред група омърлушени служители. На пръв поглед всички би трябвало да са доволни: компанията-възложител (в случая – една от големите банки), мениджърите на кол центъра, както и самите талантливи служители, надхвърлили значително очакванията на клиента. При внимателно вглеждане, обаче, този резултат започва все повече да прилича на бомба със закъснител, поставена на особено оживено място.

„Ако нещо работи, не го пипай” е принцип, който следват провалящите се мениджъри, тъй като в незнанието как, защо и на каква цена се постигат добрите резултати са заключени всички предпоставки за провал. С пълна сила това важи за управлението на новите събирачески кол центрове, които избуяха в последната една година и на които банки и небанкови институции с особена охота възлагат събирането на просрочените им вземания. Какво се случва отвъд цифрите?

Персоналът

За обучаването на оператор телефонно събиране, който преди не се е занимавал с колектинг са необходими около три месеца, а до напълно самостоятелната му работа обикновено минават над шест месеца в зависимост от начина, по който е организиран процеса и от контролните механизми и под зоркия поглед и адекватната постоянна обратна връзка на прекия му ръководител.

В новите кол центрове, обаче, ситуацията е различна: търси се евтина работна ръка в ситуация, в която добре обучените колектори са по-скоро рядкост. Това е причината средната възраст на заетите да е около 22 години, като след наемането им се очаква те да заработят (т.е. да започнат да носят приходи) веднага. Обикновено се предвиждат от два до пет дни „обучение”, като по време на тях новонаетият наблюдава кротко някой от по-старшите служители, а това пък мултиплицира погрешните работни практики. Въобще, няма да се спираме на факта, че популярна практика сред хлапетата от кол центровете са заплахите и виковете, например (а стара истина е, че страхът като мотивиращ фактор събира не повече от две поредни вноски). Реалното обучение с обратна връзка, текущият контрол, атестациите, структурираните срещи и т.н. практики се приемат за губеща времето екзотика.

Текучеството също е сериозен фактор от една страна поради загубата на субективната информация, а от друга – поради липсата на приемственост на отношенията с длъжника (или както казва един познат – не си плащам защото всеки месец ми се обажда различно секси гласче и ми говори едни и същи неща).

Резултатите от всичко това са двупосочни: от едната страна са цифрите, а от другата – клиентите на компанията-възложител. И ако цифрите са задоволителни, те обикновено са в обратнопропорционална връзка с позитивното отношение на клиентите именно заради спецификите на персонала от кол центровете. Единственият губещ в тази ситуация е компанията-възложител – нейният имидж отива по дяволите, а внимателно и търпеливо изгражданата клиентска лоялност се изпарява още след първото обаждане на самонадеяна и креслива операторка.

Работата

...или как е организирано взаимодействието между компанията-възложител и кол центъра също оказва съществено влияние, както върху ефективността на събирането, така и върху нагласите на длъжниците, като в този случай основните грешки се допускат от възложителите. Възлагането на едни и същи дългове на повече от един кол център с тайната надежда за по-висока сумарна ефективност обикновено предизвиква остри реакции у клиентите, а ако въпросните дългове не са изтеглени от собствените звена за събиране на възложителя, тогава дори и да е постигната някаква уговорка, клиентът вероятно няма да плати (звънене от три различни места и от напълно некоординирани по между си служители е в състояние да изнерви дори и глух длъжник).

Често пъти кол центровете не получават навременна информация за постъпилите плащания от страна на клиентите, което пък значително затруднява проследяването на направените договорки за плащане. Възможността да се върне обаждане от страна на длъжника също не е приоритет обикновено и подобни демонстрации на добра воля попадат при напълно незапознати с конкретния казус служители.

Възлагането на външна компания – каквито са кол центровете – на вземания под 30 дни забава също е доста смело решение от страна на банките и небанковите финансови институции защото в ранни дни забава неадекватни опити за събиране на дълга могат да доведат до траен отказ от плащане, което излага на риск целия непросрочен остатък от дълга. Една от особеностите на ранното събиране е, че тогава все още може да се запази лоялността на клиента към финансиралата го институция. За тази цел, обаче, е необходимо операторите в кол центъра и ръководителите им да смятат това за важно, което в новите кол центрове почти не се случва.

Длъжниците

...са шумни, убедени са, че знаят правата си и когато сметнат, че отношението към тях е неподходящо са склонни да вдигнат истинска врява: от оплаквания в КЗП през гневни публикации в интернет до споделяне на печалния си опит с познати и непознати. В последната седмица изслушах четири половинчасови оплаквания от непознати хора от начина, по който са били обект на телефонно събиране: от шофьор на такси, от девойката, от която почти си купих кола, от рецепционистка и от наш клиент с несъбрани вземания. Всички те се оплакваха от банките си, но от историите стана ясно, че всъщност обажданията са били от кол центрове. Резултатът? Отново негативен имидж за институциите-възложители веднага, намаляваща ефективност на събирането с средносрочен план и траен отлив на клиенти дългосрочно.

Има ли правилен начин или положението ще продължава да клони съм ситуация?

(следва продължение)

„Залудо работи, залудо не стой” е една от силно озадачаващите мъдрости, която явно трайно е белязала поведението на някои представители на бизнеса в България. Два поредни разговора предизвикаха замисляне за този тип нагласа в последните няколко седмици:

Собственик и управител на малка фирма, с когото разговаряме за просрочените вземания. Нямам проблем със събираемостта – казва той и предизвиква възхищение. Продължението, обаче, е стряскащо: малките ми клиенти – продължава да разказва – си плащат веднага защото поръчките и сумите са малки. От големите клиенти – чиито са големите просрочия - не мога и не искам да събирам, защото ще престанат да ми поръчват. (!?!)

Другият е мениджър в не толкова малка фирма, която работи, предоставяйки стокови кредити. Схемата за събиране, която прилагат е при натрупване на определена неплатена сума, всяка следваща поръчка да се плаща в брой. Клиентите им го приемат, но фирмата се сдобива с немалък несъбираем дълг, тъй като всички клиенти се позовават на редовността си по текущите плащания като знак за добри намерения и обсъждането на погасяването на вече акумулирания дълг се отлага за далечното бъдеще.

Конкурентно предимство или неразумен риск е отложеното плащане?

В ситуация на разпределен и конкурентно наситен пазар всеки новопоявяващ се участник търси онзи механизъм за продажба, който ще го направи по-привлекателен от гледна точка на потенциалните клиенти. Предоставянето на стока и последващото й плащане беше и продължава да е един от успешните подходи. Къде са рисковете в такъв случай?

Непознаването на клиентите

Никой разумен човек не би дал крупна сума на заем на новия си съсед. Влизайки в ролята на търговец, обаче, го прави и това е един от най-сериозните рискове при предоставянето на стокови кредити – размерът на предоставената сума няма връзка с възможностите на клиента да я погаси в най-добрия случай, а в най-лошия – клиентът не съществува и фирмата-кредитор попада в класическа схема на измама.

Факторът време

Един от успешните модели за кредитиране на рискови сегменти от пазара (а по време на кризата всеки сегмент изглежда потенциално рисков) е този, при който предоставяната на сума се увеличава с течение на времето. В този смисъл при стоковото кредитиране предоставянето на големи суми на нови клиенти крие доста рискове – както свързани с устойчивостта на доходите на клиента, с перспективите му за развитие, така и с лоялността, склонността му да погасява задължения и кредитната му дисциплина въобще.

Липсата на регламент

Счита се, че тежестта на наказанието често пъти играе превантивна роля и донякъде предотвратява престъплението. При предоставянето на стока на изплащане, обаче, регламент често пъти липсва – клиентът в повечето случаи няма никаква представа какви действия ще бъдат предприети спрямо него от страна на фирмата-кредитор при просрочване на негово задължение (тъжното е, че често пъти и самата фирма-кредитор няма представа какво да направи). Причините за тази аномалия са в пряка връзка с продажбения процес – традиционна нагласа на търговците е, че потенциалният клиент ще предпочете друг доставчик, ако в подробности се заговори за санкции и наказания още по време на продажбата.

Как може да се ограничи влиянието на тези рискове?

(следва продължение)

Системите за управление на бизнес процеси (Business Process Management Systems) навлязоха рязко в оперативното управление на компаниите през последните няколко години, и това съвсем не случайно. Интересът към тези чисто технически на пръв поглед решения всъщност изобщо не е технически. В основата му са непрестанния стремеж на компаниите към ускоряване, автоматизиране, мониторинг и оптимизиране на бизнеса.

Какво точно е BPMS?

BPM системите не са просто пакет от стандартизирани софтуерни приложения, обслужващи различни дейности на бизнеса като документооборот, снабдяване, връзки с клиенти, логистика. BPM системите са персонализирани платформи за планиране, оперативен контрол, реакции при външни събития, анализ и прогнозиране. Тези решения проследяват бизнес процесите в тяхната цялост и взаимосвързаност през всички нива на служители и системи в компанията.

Разликите между ERP и BPMS

Принципната разлика между BPMS и стандартните ERP, CRM, SCM, DMS* и други популярни информационни системи се състои в това, че докато последните боравят с цели, ресурси и обекти (складова наличност, клиент, оферта, дистрибутор, доставка), основния информационен обект при BPMS е процеса (задача, схема на работа, отговорник, решение). Имайки предвид това, както и динамичната бизнес среда и различията в устройството на компаниите, при системите за управление на бизнес процеси не можем да говорим за стандартизирани софтуерни приложения. Внедряването на подобни решения се основава върху бизнес процесите между различните мениджърски нива, отдели и служители в компанията, което прави самите BPMS уникални за всяка компания.

Бизнес процес

Основният елемент при разработването и внедряването на BPM системите е процесът. Бизнес процесът е съвкупност от дейности, извършвани от служители или софтуерни системи, подчинени на определени бизнес правила, и водещи до определена цел. За дефинирането на всеки бизнес процес са нужни данни за:

• вход: с каква информация и при какви условия започва процеса
• изход: какво се очаква в края на процеса и кога е постигната целта
• участници: служители или системи, заети в процеса
• схема: логическа последователност от дейности на участниците

Предимства на BPM системите

Предимствата от използването на съвременни системи за управление на бизнес процеси могат да се обобщят в:

• Цялостно и адекватно обслужват дейността – персонализирани софтуерни решения се настройват да обслужват конкретните процеси в компанията, вместо работата на служителите да се синхронизира със стандартизирани от приложенията дейности и цели
• Лесни и бързи за внедряване – докато разработката на стандартните ERP решения отнема приблизително 20 месеца, средния период за внедряване на BPM системите е от 3 до 6 месеца
• Изключително гъвкави и динамични – лесни за автоматизация на процесите, дават възможност за бърза реакция и корекции при промени във вътрешните или външни за компанията условия
• Широки възможности за контрол и управление – бизнес процесите се наблюдават и моделират от отговорните служители в реално време и без участието на софтуерни специалисти, координацията е автоматизирана
• Лесен достъп до информация – разполагат с удобни средства за обмен на актуална информация, предоставят достъп до периодични или при поискване справки, стимулират сътрудничеството между различните нива и отдели в компанията
• Интеграция с популярни системи за управление – разполагат с възможности за интеграция с ERP, CRM, SCM, DMS* и други популярни информационни системи.

Кога е удачно използването на BPMS?

ВРМ системите могат да се използват при управлението на всеки един бизнес, но са особено подходящи и значително подобряват работните процеси когато става въпрос за:

• Големи компании със сложни процеси
• Паралелно протичащи дейности, изпълнявани от различни изпълнители
• Бизнеси с често променяща се структура и цели на процесите
• Необходимост от бързи промени на процесите в динамична бизнес среда

BPM системите и управлението на задължения

BMPS са изключително ефективни в оперативното управление на компании или отдели, занимаващи се с управление на задължения и събиране на вземания. Тези дейности, особено при специфичната икономическа среда в момента, се характеризират със значителна динамика и интензивност, което често води до отслабване на контрола върху резултатите и тяхното качество. Освен това поради увеличаващата се задлъжнялост клиентската база рязко увеличава своя обем и до скоро използваните методи и софтуерни решения за организация и работа с тази база стават неефективни.

Внедряването на адекватна система за управление на процесите по събиране на вземания би канализирала и координирала всички тези дейности и би обезпечила достъпа и работата в реално време с актуална информация за задълженията и контактите по клиенти. От друга страна отговорните за резултатите служители биха имали пряк и лесен достъп до статистики и анализи на събираемостта в компанията или отдела и биха могли, отново през BPMS, да променят приоритетите, задават корективни мерки, и насочват работата към желаните резултати - дори на ежедневна база.

(тема с продължение)

* ERP (Enterprise Resource Planning) – системи за управление на бизнес ресурси, CRM (Customer Relationship Management) – системи за управление на отношения с клиенти, SCM (Supply Chain Management) – системи за управление на вериги от доставки, DMS (Document Management System) - системи за управление на документация

Част III

Вътре или отвън?

Или както започваше онзи виц – все не мога да запомня как се казва тази държава: Иран или Ирак..

Както споменахме още в началото, правилен избор за всяка ситуация липсва, но въпреки това има случаи, в които е за предпочитане единия или другия начин за събиране.

Ако компанията е малка, дълговете са единични и по-скоро изключение, то тогава изграждането на собствена структура за физическо събиране би била неоправдано скъпа и времеемка инвестиция. В този случай е за предпочитане възлагане на събирането на просрочените вземания на външна фирма.

За търговски компании, които имат голям брой малки по размер дългове е добре да създадат собствен механизъм за събиране – причината е, че комисионата за малки вземания е силно непривлекателна за специализираните фирми за събиране и техните сътрудници, а разполагайки със собствени служители е възможно напълно да се контролира начина на работа с длъжниците и ефективно да се управляват резултатите.

Ако компанията кредитор е зависима от фактора време, а не разполага със собствена структура е по-разумно първоначално да възложи събирането на специализирана фирма, като паралелно с това създава и собствения си отдел.

Дейности, които са стандартни и не изискват твърде специфични знания или умения е по-ефективно от гледна точка на разходите да се извършват вътре във фирмата кредитор. Такива дейности са някои етапи от съдебното събиране, например, които при внимателно настроен процес и разписани инструкции биха могли да се извършват със собствен ресурс.

Ако избраният метод за събиране е по телефона, то тогава е желателно да се възложи на специализиран колцентър (стига служителите му да са достатъчно добре обучени и контролирани), отколкото контактът с длъжниците да се възлага на необучени собствени служители, върху чиято дейност никой не упражнява адекватен контрол. Ефективно телефонно събиране се осъществява само от обучени оператори, независимо дали са вътре или вън от компанията кредитор.

В случай, че се работи със собствена структура – била тя за телефонно, физическо или съдебно събиране, е желателно през определени периоди от време пакети вземания да се възлагат на външни компании с цел сверяване на часовниците по отношение на практики и ефективност.

Привържениците на ортодоксалните теории за събиране смятат, че най-силен превантивен ефект по отношение на лошите вземания има съвместяването на продажбите и събирането в една и съща позиция, т.е. тези които продават, да имат ангажимент след това и да събират дължимите плащания по сделките си. Това твърдение се подкрепя от данните за просрочията в неправителствените микрофинансиращи организации по целия свят, като те поддържат изключително ниски нива на просрочени вземания, въпреки че традиционно работят с изключително рискови сегменти от пазара. Същото твърдение, обаче, се опровергава от търговските компании, които смятат, че идеята за последваща комуникация с неплащащи клиенти би направила търговския им персонал твърде предпазлив и по този начин биха загубили пазарен дял.

В случай, че се организира собствена структура, то ключовите въпроси, на които трябва да се намери отговор са:

• как ще бъде организиран процесът по събиране и това най-ефективният начин ли е?
• реално необходимата информация за всички нива достъпна ли е лесно и бързо?
• съществува ли работещ и прозрачен механизъм за управление и контрол на хората и резултатите им?
• избраният процес времево и финансово адекватен ли е?
• достатъчно компетентни, мотивирани и правилно управлявани ли са ангажираните в процеса служители?
• прави ли се регулярна оценка на служителите и процеса от гледна точка на ефективност, резултати и компетентност?
• вътрешният процес, по начина, по който е организиран, ще доведе ли до постигане на целите на компанията?

В случай, че се избира специализирана компания за, то въпросите, на които се търси отговор са:

• какви практики по събиране се ползват в избраната специализирана компания?
• как компанията подбира, обучава, контролира и управлява служителите си?
• каква е териториалната структура и как се осигурява покритие на труднодостъпни клиенти?
• компанията ползва ли собствени източници на информация или работи само с данните, които кредиторът предоставя?
• как се оптимизират за събиране предаваните пакети вземания?
• предоставя ли се достатъчно често информация за движението по предадените за събиране дългове?
• какви са историческите данни за ефективност на събирането по портфейли със сходни характеристики?
• каква ефективност прогнозира компанията и това ще доведе ли до изпълнение на изискванията на фирмата възложител?

(край)

Част II

Събиране отвън

Наемането на специализирана компания за колектинг има някои съществени предимства: пестене на време, компетентност, работещ процес.

Времето

Една от най-често допусканите грешки при работа с просрочени вземания е отлагане на реалните действия по събиране. Поради различни причини фирмите изчакват длъжниците си до момента, в който спадът на постъпленията не стане критичен. В такава ситуация външната колекторска компания спестява ценно време – при предаване на определен пакет вземания, работата с клиентите в просрочие започва веднага, респективно някакви резултати се появяват сравнително бързо.

Компетентността

Обучението на новонает служител, който да се занимава със събиране на вземания и който до момента няма никакъв опит в областта отнема от три седмици до три месеца в зависимост от методиката на обучение, която ползва фирмата.  Необходимото време за наемане на служител, който притежава минимума от качествата за работа по събиране също не е за подценяване. При липса на компетентност у мениджърите за работа с просрочия вероятността да бъдат наети също така компетентни служители не е много голяма, а новонаетите необучени такива вероятно така и няма да заработят ефективно. Наскоро попаднах на любопитно изследване на това как се формират екипите и ролята на компетентността на ръководителя. Едно от заключенията беше, че компетентните мениджъри наемат компетентни служители, некомпетентите наемат още по-некомпетентни (оригиналният текст е A people hiring A people, B people hiring C people). Твърдението е валидно с пълна сила за специфични области на работа и позиции, каквито са свързаните със събиране на вземания.

При наемането на външна компания проблемът с компетентността и уменията на събиращите и поддържането им на желаните нива се пренася изцяло към колекторската фирма.

Работещ процес

Повечето специализирани компании за събиране на вземания имат вече разработен процес, т.е. не е необходимо да експериментират с различни схеми и варианти за организиране на работата до намиране на оптималния такъв. Големите компании правят регулярни одити на процеса си по събиране, като за целта наемат независими аналитици, които да изследват съществуващите практики и да оптимизират дейността. На фирма, която стартира изграждане на собствена мрежа без да разполага с опитен и квалифициран специалист в екипа си, вероятно ще й отнеме доста време да достигне до оптималния процес от гледна точка на желана ефективност и цена. В този случай е за предпочитане възлагане на работата по просрочените вземания на външна компания за събиране, която вече е надраснала грешките на растежа.

Рисковете

Въпреки, че изглежда лесно решение наемането на външна компания крие и известни рискове. Сред най-значимите са: чистотата на практиките по събиране, ефективността и прозрачността на процеса.

Ние не сме от тях

Събирането на вземания като дейност все още не може да се отърве от наслоения през първите десетина години на прехода имидж на мутренска дейност. Дори и в момента мениджъри в различни компании оценяват кандидатстващите служители за позиции, свързани със събиране по визията, която имат – да са високи, здрави и младежи. Изследванията, обаче, показват че дългосрочната ефективност на този профил събирачи е значително по-ниска отколкото на рационално подбраните служители (под рационално в случая имам предвид профилът на наеманите служители да е съобразен с поведенческия профил на длъжниците, както и с целите на компанията). От друга страна в последната една година събирането се оценява като печеливша дейност и много бивши служители на държавните структури основаха фирми за събиране на вземания (само в последните три месеца се появиха над 25 нови компании). Ентусиазмът и желанието за бърза печалба на самоуки мениджъри без управленски опит в комбинация с популярните заблуди по отношение на събирането на вземания са взривоопасна смес, която е в състояние да влоши до неузнаваемост имиджа в обществото на компанията-възложител или да я въвлече в продължителни дела за некоректни практики по събиране.

Ефективността

Възлагането на външна компания има смисъл, ако тя постига по-високи резултати и по-бързо от собствена структура. Често пъти обаче компаниите за събиране не са в състояние да предоставят данни за очакваната ефективност. В този случай рискът е пакет от вземания да се предаде за работа на външна компания за определен период и в края му да се окаже, че събраното не отговаря на очакванията и целите на възложителя. От гледна точка на възнагражденията и коректността няма проблем – ще бъде платено по-малко за по-малък обем свършена работа, но от гледна точка на входящите парични потоци проблемът не е никак малък. Остаряването на просрочието също така намалява значително вероятността да бъде събрано по извънсъдебен път. В този смисъл изборът на неподходяща външна компания може да влоши нещата вместо да ги подобри.

Прозрачност на процеса

Предавайки вземанията на външна компания възложителят се отказва от контрола, но нещото което е добре да запази е информираността за това какво се случва с парите му. Отчитането на междинни резултати или достъпа до информация за статуса на всеки един от предадените случаи във всеки един момент осигурява именно тази информираност. По този начин при неблагоприятно развитие на ситуацията могат да с вземат коригиращи решения и да се предприемат действия преди изтичане на периода, за който ще бъдат отчетени данни за ефективността. Липсата на яснота какво се случва с вземанията,  до какъв етап на събиране са достигнали или данни за междинната ефективност обикновено водят до поставяне на възложителя в неприятна зависимост с неясен резултат в крайна сметка.

Част I

Изграждане на собствена мрежа за събиране на вземания или възлагане на външна компания? Това е един от въпросите, който почти всеки ръководител, имаш отношение към събирането на вземания си задава – ползване на собствен ресурс или наемане на външна специализирана компания. Еднозначен отговор – както може да се очаква – няма тъй като факторите, които трябва да се вземат под внимание, решавайки как ще се осъществява събирането са твърде много. В следващите редове ще направим преглед на основните.

Събиране вътре

...или собственото звено, което да се занимава със събиране, независимо дали става въпрос за екип от двама души или цял отдел има четири съществени предимства: възможност за контрол, по-висока ефективност, възможност за междинно управление на резултатите и гъвкавост на процеса.

Контрол върху процеса

Контрол в случая означава възможността да се управлява целия процес по събиране в зависимост от целите на компанията. Възлагайки събирането на външна компания, тя обикновено оптимизира портфейла за събиране според собствените си критерии за ефективност – най-често въобще не се прави опит да се събират малки дългове, суми от отдалечени клиенти (в случаите на теренно събиране) или дългове на клиенти в просрочие над определен брой дни. Причината за това е, че при възлагане на външна компания се договаря възнаграждение, което обичайно е процент от събраните суми. Това възнаграждение се очаква да покрие разходите, направени за събиране, а отдалечените клиенти при събиране на терен, малките суми и дългите просрочия носят приход, който е значително по-малък от разходите, които се правят за самото събиране (възнаграждения, транспортни разходи, разходи за телефон и т.н.).

При работа със собствено звено е значително по-лесно разходите, които специализираните компании оценяват като неприемливи да бъдат оптимизирани по такъв начин, че да се постигне покриваемост на целия просрочен портфейл (респективно – целенасочена работа с всички клиенти в просрочие) без съществено увеличаване на разходите на компанията. Типичен пример за подобен вид оптимизация е синхронизиране на маршрутите на търговския персонал и персонала, занимаващ се със събиране, като по този начин транспортните разходи не се променят или обучаване на част от търговците как да събират ефективно. Адекватното използване на времевите планове за дейността и отчети на персонала и мониторингът на ключови индикатори за дейността също дават възможност процесът да бъде контролиран и управляван в съответствие с целите и плановете на компанията.

Достъп до информация

Ефективността на събиране на добре обучено вътрешно звено обикновено е по-висока от тази на външна компания и поради достъпа до информация. Към външните компании за събиране обикновено се подават базовите данни за дълга – размер на просроченото задължение, брой дни в просрочие, начислени санкции и неустойки и т.н.

Вътрешното звено, обаче, разполага с информацията за клиентите, която се събира по време на продажбения процес и реализацията на сделката – история и текущо състояние на бизнеса, задлъжнялост, свързани лица и компании и т.н. – като тези данни обикновено са доста полезни при търсенето и откриването на персоналните мотивиращи фактори за реализиране на плащане при отделните длъжници. Желателно е тази информация трябва да се съхранява в ползваем и достъпен формат – електронна база данни, която да позволява екстракти, справки и различни видове анализи.

Междинна корекция на резултатите

Възможността за междинна корекция на резултатите при ползване на вътрешно звено не е за пренебрегване, особено когато посрещането на текущите разходи на компанията зависи от размера на събраните суми. При възлагане на външна компания резултатите се отчитат в края на периода (месец, тримесечие), докато при работа със собствено звено се прави текущо наблюдение на ключовите индикатори за дейността и ако прогнозата за резултатите края на периода не е удовлетворяваща, могат да се вземат коригиращи мерки – пренасочване на допълнителен ресурс към събирането, оптимизиране на портфейла, мотивационна кампания за персонала, който се занимава със събиране и т.н.

Гъвкавост

Поддържането на вътрешно звено позволява също така процесът на събиране бързо да бъде пренастройван в зависимост от промените, настъпили във външната среда или вътре в самата организация. В ситуация на динамични промени гъвкавостта е един от ключовите фактори за оцеляване, а възможността да се заменят едни практики с други, да се преминава бързо към следваща фаза на събиране или процесът да се подобрява или пренасочва към други звена осигурява именно тази гъвкавост.

Недостатъците

Безплатни обеди и пълно щастие не съществуват и поддържането на вътрешно звено има и своите недостатъци: време, компетентност и процес.

Факторът време

Създаването на собствено звено – макар и от двама души без да броим кучето – отнема време: за разписване на процес, за наемане и обучаване на хората, за създаване и внедряване на система за управление на резултатите и т.н. В случаите, в които времето за събиране е от съществено значение да започне да се изгражда собствен отдел е по-скоро губещо решение. Ако горните предимства са достатъчно важни, за да започне изграждането на собствена структура за събиране, то това трябва да се извършва паралелно с работата с външна специализирана компания, която да осигурява входящи парични потоци.

Компетентността

Един от най-големите препъни камъни пред вътрешните звена е нивото на компетентност на служителите, занимаващи се със събиране. В осем от десет случая на ниска ефективност на собственото звено причината се оказва в уменията на събиращите служители или по-скоро в липсата им. Събирането е нещо различно от телефонно обаждане, по време на което се съобщава размерът на задължението и разговорът бързо се приключва, нито е посещение за връчване на писмо, например. Съвместяване на ангажименти по събиране с други задължения е възможно, стига съответният служител да бъде обучен как реално се събират просрочени вземания. Липсата на адекватна компетентност и умения в най-добрия случай води до ниска ефективност, а в най-лошия – до оплаквания от страна на длъжниците и съдебни дела за тормоз.

Процесът

Един от големите проблеми на компаниите, предлагащи услуги е зависимостта от конкретния служител. В случаите на събиране на вземания това важи с пълна сила и е един от рисковете при поддържане на собствена структура: да бъдат наети и обучени служители, които трудно могат да бъдат заменени. Рискът се минимизира до голяма степен при разписване на процес  с всичките му компоненти –събития, роли, задачи, действия и т.н., но за да бъде работещ се връщаме в предходните точка, а именно – необходима е компетентност на мениджъра и време.

(следва продължение)

Част II - Оцеляването

Има ли изход? И ще стигнат ли до него фирмите?

Прогнозата за подобряване на макроикономическите показатели след средата на 2010 г. от гледна точка на конкретната фирма би могло да изглежда и като обещание за щастлив задгробен живот. Шест месеца с несъбираеми дългове и свиващи се продажби са истинско изпитание, през което вероятно не всички ще успеят да преминат. Възможните реакции през тези шест месеца са две.

1) Stand by - или изчакване по стара българска традиция кризата постепенно да отшуми. Вероятно този подход би довел до драстично и трудно възстановимо след това свиване на дейността, както и значително би покачил вероятността от фалит.

2) Оптимизация на процесите. От една страна това е оптимизиране на разходите, а от друга – увеличаване на приходите. В условия на стагниращ пазар и немалки дългове е логично да се събере максимално голяма част от вземанията на фирмата. Как – е също така логичния въпрос – при условие, че никой няма пари?!

Няколко са факторите, които трябва да се вземат под внимание, ако намалелите продажби ще се компенсират от събиране на натрупаните вземания:

• Не е вярно, че никой няма пари. Истината е, че никой няма достатъчно пари. Ако средства напълно липсват, то обикновено длъжникът банкрутира. Щом още не са обявили фалит, длъжниците разполагат с някакви средства. Същественият въпрос е как се разходват. Ако фирмата-кредитор има желание да си оптимизира процесите, то тя трябва да се погрижи да се превърне в приоритет (т.е. при наличие на средства, тя да е първа в списъка с разплащания).
• 100 лв. сега са за предпочитане през 1000 лв. в необозримото бъдеще - или как дългът се събира на части. Въпреки, че просрочената сума вероятно е голяма, за предпочитане пред невъзможността да се събере е да започнат плащания, макар и на части. С адекватна комуникация с длъжниците това е постижима и удовлетворяваща и двете страни уговорка.
• Дълг, стар дълг, събиране на вземания. Колкото по-късно започне събирането на определено задължение, толкова по-малко вероятно е то въобще да бъде събрано по извънсъдебен път. Ранния и адекватен контакт с длъжника е ключов фактор за успех, особено при критичната важност на приходите от задължения.

Краят на кризата и след това

Един приятел се чудеше има ли живот преди смъртта. След кризата животът несъмнено ще продължи, но начинът, по който са правени опити да бъде събран един дълг до голяма степен ще предопредели поведението на клиентите – при некоректни практики по събиране на вземания е възможно след като кризата приключи фирмата-кредитор внезапно да остане без никакви клиенти.

Освен просрочените задължения като източник на приходи, стабилни плащания напред във времето могат да се осигурят и посредством практиките за превенция преди просрочие. Това са начините за комуникация с нови клиенти, ориентирани към това поне техните плащания да останат редовни. Критично важни са по време на криза тъй като един от най-големите капани пред фирмите е т.нар. размиване на просрочието. Размиване е нагласата „забравям за просрочията, ще продавам много на нови клиенти и те ще си плащат редовно”. Без промяна в начина на продажба и комуникация, обаче, резултатът ще е абсолютно същия както и при предходните продажби, а именно – несъбираеми вземания.

* Всички макроикономически показатели са прогнозни данни за края на годината на Министерство на икономиката, енергетиката и туризма изчислени в края септември 2009 г.
** Данни и изчисления на база информация от Българска стопанска камара
*** По данни от Месечния бюлетин на Европейската централна банка – декември 2009 г.

Част I - Дълговете

Точно преди една година в редовния си доклад „Перспективи за развитието на световната икономика” МВФ постави България в рисковата категория от гледна точка на ефекти от кризата поради няколко причини: дефицита по текущата сметка, фиксирания валутен курс и инфлацията. Прогнозата за 2009 беше забавяне на икономическия растеж до 4,2% (6,3% през 2008 г).

Каква е ситуацията година по-късно?

Реалният ръст на БВП е (-6,3%) (или 32,8 млрд лв. в сравнение с 34,1 млрд лв. през 2009). Намаляват както износът, така и потреблението вътре в страната: (-7,9%) при индивидуалното потребление и (-12,3%) при износа на стоки и услуги. Ако обобщим – пазарът се свива, печалбите намаляват, разходите подлежат на оптимизиране. Ситуацията изглежда ясна, но липсва най-съществения фактор – дълговете.

По официални данни лошите заеми в края на 2008 г. са 3,2%, а прогнозата за края на 2009 г между 8% и 9%. Двете цифри, обаче, не са реално сравними тъй като в началото на годината БНБ промени методологията си за изчисляване на лоши кредити – в тази категория вече попадат заеми с над 180 дни просрочие вместо над 90 дни. Междуфирмените кредити през 2008 г са 20% от общия дълг, докато прогнозата за края на 2009 е между 90 и 100 млрд лв. (т.е. около 50% от общия дълг).

Какво означава това от гледна точка на средностатистическата фирма?

Продължителен спад в продажбите, а наличните клиенти вече сериозно бавят плащанията си. Това води до сериозни проблеми с посрещането на собствените разходи, включително и дължимите суми към доставчиците. Доставчиците бавят своите плащания и кръгът се затваря – никой не отрича дълга си, но плащането му се отлага за неясен момент в бъдещето. Цикълът е реален когато поради намалелите приходи се съкращават хора, те намаляват потреблението си поради липсата на доходи, това води до спад в пазара и още повече намалява приходите на фирмите.

Възможните изходи

В средата на декември 2009 г. БСК публикува анализ озаглавен "Задължения на предприятията от нефинансовия сектор на икономиката", в който се разглеждат проблемите на задлъжнялостта за периода от 2004 до 2008 г. и в който се дават някои интересни предложения за излизане от дълговия колапс:

• Ускоряване на разплащанията от страна на държавата, както и на разплащанията по фондове и програми на ЕС (към настоящия момент тези дългове се оценяват на 2 млрд лв.);
• Съкращаване на сроковете за възстановяване на ДДС;
• Намаляване на минималните резерви на банките в БНБ при условие освободеният ресурс да не се извежда от страната;
• С посредничеството на бюджета създаване на клирингова система за прихващане на задължения.

Някои експерти смятат, че излизането на по-голямата част от Еврозоната от кризата би стимулирало увеличение на износа (ЕЦБ очаква положителни нива на растеж на БВП през 2010 – от 0,2% до 2,2%***). Препоръчва се и намеса на държавата – финансиране на инфраструктурни проекти, които да създават заетост, например. Универсално лекарство, разбира се, липсва.

Всички мерки – вече предприетите и възможните такива – ще започнат да дават реален резултат вероятно след средата на следващата година.

От гледна точка на конкретната фирма, обаче, прогноза за подобрение на икономическата среда след още шест месеца в същото състояние е равносилно на смъртна присъда поради изчерпването на финансовите резерви и буфери, благодарение на които оцеляваха до сега.

Има ли изход?

(следва продължение)

* Всички макроикономически показатели са прогнозни данни за края на годината на Министерство на икономиката, енергетиката и туризма изчислени в края септември 2009 г.
** Данни и изчисления на база информация от Българска стопанска камара
*** По данни от Месечния бюлетин на Европейската централна банка – декември 2009 г.