Системите за управление на бизнес процеси (Business Process Management Systems) навлязоха рязко в оперативното управление на компаниите през последните няколко години, и това съвсем не случайно. Интересът към тези чисто технически на пръв поглед решения всъщност изобщо не е технически. В основата му са непрестанния стремеж на компаниите към ускоряване, автоматизиране, мониторинг и оптимизиране на бизнеса.

Какво точно е BPMS?

BPM системите не са просто пакет от стандартизирани софтуерни приложения, обслужващи различни дейности на бизнеса като документооборот, снабдяване, връзки с клиенти, логистика. BPM системите са персонализирани платформи за планиране, оперативен контрол, реакции при външни събития, анализ и прогнозиране. Тези решения проследяват бизнес процесите в тяхната цялост и взаимосвързаност през всички нива на служители и системи в компанията.

Разликите между ERP и BPMS

Принципната разлика между BPMS и стандартните ERP, CRM, SCM, DMS* и други популярни информационни системи се състои в това, че докато последните боравят с цели, ресурси и обекти (складова наличност, клиент, оферта, дистрибутор, доставка), основния информационен обект при BPMS е процеса (задача, схема на работа, отговорник, решение). Имайки предвид това, както и динамичната бизнес среда и различията в устройството на компаниите, при системите за управление на бизнес процеси не можем да говорим за стандартизирани софтуерни приложения. Внедряването на подобни решения се основава върху бизнес процесите между различните мениджърски нива, отдели и служители в компанията, което прави самите BPMS уникални за всяка компания.

Бизнес процес

Основният елемент при разработването и внедряването на BPM системите е процесът. Бизнес процесът е съвкупност от дейности, извършвани от служители или софтуерни системи, подчинени на определени бизнес правила, и водещи до определена цел. За дефинирането на всеки бизнес процес са нужни данни за:

• вход: с каква информация и при какви условия започва процеса
• изход: какво се очаква в края на процеса и кога е постигната целта
• участници: служители или системи, заети в процеса
• схема: логическа последователност от дейности на участниците

Предимства на BPM системите

Предимствата от използването на съвременни системи за управление на бизнес процеси могат да се обобщят в:

• Цялостно и адекватно обслужват дейността – персонализирани софтуерни решения се настройват да обслужват конкретните процеси в компанията, вместо работата на служителите да се синхронизира със стандартизирани от приложенията дейности и цели
• Лесни и бързи за внедряване – докато разработката на стандартните ERP решения отнема приблизително 20 месеца, средния период за внедряване на BPM системите е от 3 до 6 месеца
• Изключително гъвкави и динамични – лесни за автоматизация на процесите, дават възможност за бърза реакция и корекции при промени във вътрешните или външни за компанията условия
• Широки възможности за контрол и управление – бизнес процесите се наблюдават и моделират от отговорните служители в реално време и без участието на софтуерни специалисти, координацията е автоматизирана
• Лесен достъп до информация – разполагат с удобни средства за обмен на актуална информация, предоставят достъп до периодични или при поискване справки, стимулират сътрудничеството между различните нива и отдели в компанията
• Интеграция с популярни системи за управление – разполагат с възможности за интеграция с ERP, CRM, SCM, DMS* и други популярни информационни системи.

Кога е удачно използването на BPMS?

ВРМ системите могат да се използват при управлението на всеки един бизнес, но са особено подходящи и значително подобряват работните процеси когато става въпрос за:

• Големи компании със сложни процеси
• Паралелно протичащи дейности, изпълнявани от различни изпълнители
• Бизнеси с често променяща се структура и цели на процесите
• Необходимост от бързи промени на процесите в динамична бизнес среда

BPM системите и управлението на задължения

BMPS са изключително ефективни в оперативното управление на компании или отдели, занимаващи се с управление на задължения и събиране на вземания. Тези дейности, особено при специфичната икономическа среда в момента, се характеризират със значителна динамика и интензивност, което често води до отслабване на контрола върху резултатите и тяхното качество. Освен това поради увеличаващата се задлъжнялост клиентската база рязко увеличава своя обем и до скоро използваните методи и софтуерни решения за организация и работа с тази база стават неефективни.

Внедряването на адекватна система за управление на процесите по събиране на вземания би канализирала и координирала всички тези дейности и би обезпечила достъпа и работата в реално време с актуална информация за задълженията и контактите по клиенти. От друга страна отговорните за резултатите служители биха имали пряк и лесен достъп до статистики и анализи на събираемостта в компанията или отдела и биха могли, отново през BPMS, да променят приоритетите, задават корективни мерки, и насочват работата към желаните резултати - дори на ежедневна база.

(тема с продължение)

* ERP (Enterprise Resource Planning) – системи за управление на бизнес ресурси, CRM (Customer Relationship Management) – системи за управление на отношения с клиенти, SCM (Supply Chain Management) – системи за управление на вериги от доставки, DMS (Document Management System) - системи за управление на документация

„Знам си правата!” е възражението, което често стъписва самоуките начинаещи събирачи. Реалното познаване на правата и задълженията на длъжника в същото време е и предпоставката за рационален и конструктивен разговор по време на извънсъдебно събиране. Въпреки това, обаче, понякога длъжниците подават оплаквания. Адресират ги или до компанията, осъществяваща извънсъдебно събиране, или до органите на МВР и Прокуратурата. Какво е уместно да се направи в такъв случай?

Страната на истината

Най-често допусканата грешка от страна на събиращата компания (независимо дали е кредитор или специализирана фирма за колектинг) е да прекрати работа с този длъжник. Прекратяването на работа обикновено създава у длъжниците усещане, че практиките по събиране не са съвсем приемливи и законни от една страна, а от друга – че подаването на оплакване (основателно или не) е достатъчно, за да бъде забравен дълга.

Друга честа грешка е омаловажаване на оплакването и защита на всяка цена на служителя или сътрудника, чието поведение е обект на спор. Обикновено ефектът от този подход е силно негативен за имиджа на компанията (има пространни изследвания за негативната верижна реакция, която предизвикват пренебрегнатите клиентски оплаквания).

Успешното поведение в случая от страна на събиращата компания е да подходи обективно и да не взема страна. Това не означава длъжникът да се счита за прав и оплакването му за основателно, напротив – успешното поведение е до изясняване на казуса отстраняване от случая на конкретния служител, срещу когото е подадено оплакването. На длъжника е желателно да се даде обратна връзка за предприетите действия в следствие на подадения от него сигнал.

Какво се случва с дълга?

Ключов момент в случая е да се разграничат ясно двата проблема – оплакването от просрочието. Желателно е това да стане в рамките на среща между длъжника и прекия ръководител на служителя, срещу когото е подадено оплакването. Целите на такава среща са няколко:

• Да се даде обективна обратна връзка за предприетите действия и хода на неговото оплакване;
• Да се изясни внимателно, че двата проблема – оплакването и просрочието – са независими един от друг;
• Да се обсъдят начините за разрешаване на просрочието.

В рамките на тази среща не се очаква да се правят компромиси или отстъпки, които не биха били направени за други длъжници. Освен параметрите на предстоящите плащания трябва да се определи и служителя, с когото да контактува длъжникът занапред. Желателно е това да е провеждащият срещата ръководител – по този начин при неоснователно оплакване се избягва повтаряне на същия цикъл оплакване – среща – нов служител.

Статистиката

Изследванията на лоялността на оплакващите се клиентите са любопитни: 95% от клиентите, подали оплакване остават лоялни към компанията, от която се оплакват, ако получат бърза обратна връзка. Интересното в случая е, че решаващия фактор е бързината на отговора, а не толкова съдържанието му.

В проучване на TARP Inc. се твърди, че клиентите, които се оплакват и намират решение на проблемите си са с 8% по-лоялни от клиентите, които изобщо не се оплакват. Т.е. бързо разрешените оплаквания водят до по-висока лоялност, отколкото привидната им липса.

„... и целта за събрани суми за това тримесечие, възложена от компанията-поръчител е преизпълнена с 200%”. Това е бодрата равносметка на един от кол центровете, занимаващи се със събиране на вземания, обявена подобаващо пред група омърлушени служители. На пръв поглед всички би трябвало да са доволни: компанията-възложител (в случая – една от големите банки), мениджърите на кол центъра, както и самите талантливи служители, надхвърлили значително очакванията на клиента. При внимателно вглеждане, обаче, този резултат започва все повече да прилича на бомба със закъснител, поставена на особено оживено място.

„Ако нещо работи, не го пипай” е принцип, който следват провалящите се мениджъри, тъй като в незнанието как, защо и на каква цена се постигат добрите резултати са заключени всички предпоставки за провал. С пълна сила това важи за управлението на новите събирачески кол центрове, които избуяха в последната една година и на които банки и небанкови институции с особена охота възлагат събирането на просрочените им вземания. Какво се случва отвъд цифрите?

Персоналът

За обучаването на оператор телефонно събиране, който преди не се е занимавал с колектинг са необходими около три месеца, а до напълно самостоятелната му работа обикновено минават над шест месеца в зависимост от начина, по който е организиран процеса и от контролните механизми и под зоркия поглед и адекватната постоянна обратна връзка на прекия му ръководител.

В новите кол центрове, обаче, ситуацията е различна: търси се евтина работна ръка в ситуация, в която добре обучените колектори са по-скоро рядкост. Това е причината средната възраст на заетите да е около 22 години, като след наемането им се очаква те да заработят (т.е. да започнат да носят приходи) веднага. Обикновено се предвиждат от два до пет дни „обучение”, като по време на тях новонаетият наблюдава кротко някой от по-старшите служители, а това пък мултиплицира погрешните работни практики. Въобще, няма да се спираме на факта, че популярна практика сред хлапетата от кол центровете са заплахите и виковете, например (а стара истина е, че страхът като мотивиращ фактор събира не повече от две поредни вноски). Реалното обучение с обратна връзка, текущият контрол, атестациите, структурираните срещи и т.н. практики се приемат за губеща времето екзотика.

Текучеството също е сериозен фактор от една страна поради загубата на субективната информация, а от друга – поради липсата на приемственост на отношенията с длъжника (или както казва един познат – не си плащам защото всеки месец ми се обажда различно секси гласче и ми говори едни и същи неща).

Резултатите от всичко това са двупосочни: от едната страна са цифрите, а от другата – клиентите на компанията-възложител. И ако цифрите са задоволителни, те обикновено са в обратнопропорционална връзка с позитивното отношение на клиентите именно заради спецификите на персонала от кол центровете. Единственият губещ в тази ситуация е компанията-възложител – нейният имидж отива по дяволите, а внимателно и търпеливо изгражданата клиентска лоялност се изпарява още след първото обаждане на самонадеяна и креслива операторка.

Работата

...или как е организирано взаимодействието между компанията-възложител и кол центъра също оказва съществено влияние, както върху ефективността на събирането, така и върху нагласите на длъжниците, като в този случай основните грешки се допускат от възложителите. Възлагането на едни и същи дългове на повече от един кол център с тайната надежда за по-висока сумарна ефективност обикновено предизвиква остри реакции у клиентите, а ако въпросните дългове не са изтеглени от собствените звена за събиране на възложителя, тогава дори и да е постигната някаква уговорка, клиентът вероятно няма да плати (звънене от три различни места и от напълно некоординирани по между си служители е в състояние да изнерви дори и глух длъжник).

Често пъти кол центровете не получават навременна информация за постъпилите плащания от страна на клиентите, което пък значително затруднява проследяването на направените договорки за плащане. Възможността да се върне обаждане от страна на длъжника също не е приоритет обикновено и подобни демонстрации на добра воля попадат при напълно незапознати с конкретния казус служители.

Възлагането на външна компания – каквито са кол центровете – на вземания под 30 дни забава също е доста смело решение от страна на банките и небанковите финансови институции защото в ранни дни забава неадекватни опити за събиране на дълга могат да доведат до траен отказ от плащане, което излага на риск целия непросрочен остатък от дълга. Една от особеностите на ранното събиране е, че тогава все още може да се запази лоялността на клиента към финансиралата го институция. За тази цел, обаче, е необходимо операторите в кол центъра и ръководителите им да смятат това за важно, което в новите кол центрове почти не се случва.

Длъжниците

...са шумни, убедени са, че знаят правата си и когато сметнат, че отношението към тях е неподходящо са склонни да вдигнат истинска врява: от оплаквания в КЗП през гневни публикации в интернет до споделяне на печалния си опит с познати и непознати. В последната седмица изслушах четири половинчасови оплаквания от непознати хора от начина, по който са били обект на телефонно събиране: от шофьор на такси, от девойката, от която почти си купих кола, от рецепционистка и от наш клиент с несъбрани вземания. Всички те се оплакваха от банките си, но от историите стана ясно, че всъщност обажданията са били от кол центрове. Резултатът? Отново негативен имидж за институциите-възложители веднага, намаляваща ефективност на събирането с средносрочен план и траен отлив на клиенти дългосрочно.

Има ли правилен начин или положението ще продължава да клони съм ситуация?

(следва продължение)