–У—А–µ—И–Ї–∞
  • XML Parsing Error at 1:90. Error 9: Invalid character
–°—А—П–і–∞, 19 –Ѓ–љ–Є 2013–≥.

5 начина да работите с успешни колектори (част 2)

–∞–≤—В–Њ—А 

    4. «а целите и постигането им

       олко е важно целите да са smart и да са възложени по правилни€ начин вече е казано и написано доста пъти. ¬ случа€, говорейки за постигането на цели бих искала да се спра на три други фактора, обезпечаващи изпълнението им Ц инвестирането в компетентността на служителите, ефективната обратна връзка и корпоративната култура на очаквани постижени€.

      ƒа се инвестира в служителите не означава само заплатите им да са конкурентни и социални€т им пакет да е атрактивен, а също така и целенасочено и посто€нно да се развива компетентността им. —лучвало се е в разговори по темата да ни задават въпроса какъв е смисълът да се развиват служителите при условие, че когато станат много успешни и компетентни, те така и така ще напуснат. —трува ми се, че това е изначален избор, пред който се изправ€ всеки ръководител Ц да прецени с какви хора би искал да работи: с резултатни, но търсещи развитие или с некомпетентни, но сигурни. ѕреди време попаднах на подобна фраза Ц Дѕредпочитам да ме напускат умни хора, отколкото да работ€ с глупациУ. †ƒа бъде изваден на€ве цели€т потенциал на служителите означава ръководителите да отдел€т необходимото време и енерги€ за повишаване на конкретни умени€ и превръщане на слабите страни (защото всеки служител ги има) в силни такива. ј за тази цел пък е необходим структуриран и посто€нен мониторинг на дейността и представ€нето на колекторите, което води до необходимост от още повече време и енерги€, които ръководителите да отдел€т. Ѕез €сна иде€ кой служител от какви инвестиции в компетентност се нуждае и без €сната комуникаци€ към него дори скъпи външни обучени€ могат да се превърнат в демотивиращ фактор (Дћисл€т си, че не се справ€м и затова ме изпращат на обучениеУ).

      “ова всъщност е и втори€т фактор при постигането на целите, а именно Ц навременната и ефективна обратна връзка. ѕочти навс€къде вече има въведени процедури за атестаци€, които до известна степен формализират процеса по даване и получаване на обратна връзка. —ъществени€т проблем по отношение на атестациите е, че са редки (обичайно се случват на всеки шест месеца) и че се провеждат проформа (ДЕвиж тази бланка и € подпишиУ). ≈фективната обратна връзка е нещо различно: на първо м€сто т€ е конкретна и навременна. ѕри работата с вземани€ е добре колекторите да получават такава навреме (т.е. непосредствено след предприемането на определени действи€, след забел€зването на проблемни области или след отчитането на конкретен резултат) и т€ да включва както успешното справ€не, така и посоките за развитие и подобрение. ѕо този начин фокусът остава върху конкретно поведение или компетентност и всъщност се създават услови€ определени слабости да бъдат коригирани навреме. «а сравнение, ако се изчака шестмесечната редовна атестаци€ определено нежелано поведение или липсваща компетентност вече ще са се превърнали в устойчив навик.

      ќтношението на компани€та към постигането на целите (или неизпълнението им) е на последно м€сто, но е с критична важност, защото интегрирайки се във фирмената култура, служителите възприемат именно това отношение към поставените им цели и задачи. ќбичайно за различните позиции с €сна ориентаци€ към количествените резултати (каквито са колекторите, например) е настроена бонусна система, ко€то да стимулира изпълнението на целите. „есто пъти, обаче, получаването на бонус (т.е. изпълнението на целите) се възприема от самите служители като по-скоро пожелателно, отколкото очаквано събитие. Ћипсата на силен стрес, причинен от евентуално неизпълнение на целите несъмнено прави работната среда при€тна, но за да работи с успешни колектори една компани€ тр€бва еднозначно да за€ви позици€та си по отношение на изпълнението на поставените цели. ≈дин от най-добрите примери за подобно позициониране е начинът, по който са структурирани интервютата в повечето микрофинансиращи организации, ползващи модела на Grameen bank. Ќа последното интервю преди наемането на съответни€ служител се дискутира факта, че очакването на организаци€та е целите да бъдат изпълн€вани. ѕри неизпълнение в конкретен месец се анализират промените в средата и се предприемат съответните мерки. ѕри неизпълнение †на целите втори пореден месец без съществени промени в пазара и средата, съответни€т служител †бива обучаван отново и ако неизпълнението продължи и трети месец, служител€т бива освободен. ћакар и на пръв поглед р€зко, подобно отношение изключително €сно дефинира очаквани€та на компани€та и е основа за създаването на т.нар. среда за постижени€, в ко€то остават най-добрите служители, постигайки най-добрите си резултати, а дългосрочно това превръща съответната компани€ в желано и търсено от страна на други качествени служители работно м€сто.

      5. јктивност vs. реактивност

        јко затворим кръга, ще се върнем към първоначални€ въпрос къде са хората. ќтговорът е прост Ц тук са. Ќюансът е как избира да се държи работодател€ Ц активно или реактивно. —ъбирането на вземани€ несъмнено е нова дейност, набираща скорост едва в последните години. “ова от сво€ страна означава, че готови добри специалисти се намират трудно и те обичайно са твърде скъпи. „есто срещаната реакци€ на работодателите е да наемат каквото се предлага относително евтино (т.е. първо реагират на пазара) и след това, отчитайки несправ€нето им, да ги уволн€т, искрено възмутени (т.е. реагират на поведението и компентността на несправили€ се колектор). » след това упражнението започва отначало. ќчакването да се работи с успешни колектори без работодател€т да е дал неговата половина от предпоставките за успех наподоб€ва очакване на печалба от лотари€та без да е купен билет. ¬ този смисъл с успешни събирачи работ€т тези компании, които са активна страна в комуникаци€та със служителите си: те отдел€т необходимото време да наемат правилни€ човек (не непременно с желаните умени€, а по-скоро с търсените качества и пасващ на екипа), те го обучават и развиват, те го познават и зна€т в каква посока иска да се развива, те му дават адекватна обратна връзка за справ€нето, те създават култура и среда за постигате на резултати, които се и цен€т. “е са желаните работодатели, при които израстват и остават на работа успешните колектори.

        ћениджър отдел "“ренинги и обучени€"
        ”правл€ващ съдружник в Ќео олект

        –£–µ–±—Б–∞–є—В www.neocollect.bg –Ш–Ј–њ—А–∞—В–Є email –Р–і—А–µ—Б—К—В –љ–∞ –µ-–њ–Њ—Й–∞—В–∞ e –Ј–∞—Й–Є—В–µ–љ –Њ—В —Б–њ–∞–Љ –±–Њ—В–Њ–≤–µ. –Э—Г–ґ–µ–љ –≤–Є –µ javascript, –Ј–∞ –і–∞ –≥–Њ –≤–Є–і–Є—В–µ.
        –Ю—Й–µ –Њ—В —В–∞–Ј–Є –Ї–∞—В–µ–≥–Њ—А–Є—П « 5 начина да работите с успешни колектори (част 1) Ћичните фалити: —јў »
        –Ф—А—Г–≥–∞—В–∞ —Б—В—А–∞–љ–∞ –љ–∞ –Љ–Њ–љ–µ—В–Є—В–µ

        √ърба на монетата от 2 нови перуански солес

        ѕеруански солес

        ƒо цифрата 2 върху монетата от две нови перуански солес е изобразена една от фигурите на Ќаска Ц  олибри. ѕрез 1926 г. по време на изследвани€ на платото, јлфред  роебер и “отибио ћехиа  сепсе откриват свързани помежду си и канали по пустинната повърхност. ѕървоначално линиите са считани за част от древно напоително съоръжение, използвано от племената моче. ѕрез 1941 г. по време на полет, ѕол  осок забел€зва освен линиите и множество спирали, абстрактни форми и стилизирани рисунки на животни и става €сно, че толкова точни фигури въобще не могат да бъдат част от напоителна система. —лед като посвещава дълги години от живота си на изследването на линиите от Ќаска, той установ€ва, че в определени моменти слънчевите лъчи застават накра€ на линиите. —поред ѕол  осок тези загадъчни форми фактически представл€ват най-големи€ астрономически календар в света.