4. За целите и постигането им
Колко е важно целите да са smart и да са възложени по правилния начин вече е казано и написано доста пъти. В случая, говорейки за постигането на цели бих искала да се спра на три други фактора, обезпечаващи изпълнението им – инвестирането в компетентността на служителите, ефективната обратна връзка и корпоративната култура на очаквани постижения.
Да се инвестира в служителите не означава само заплатите им да са конкурентни и социалният им пакет да е атрактивен, а също така и целенасочено и постоянно да се развива компетентността им. Случвало се е в разговори по темата да ни задават въпроса какъв е смисълът да се развиват служителите при условие, че когато станат много успешни и компетентни, те така и така ще напуснат. Струва ми се, че това е изначален избор, пред който се изправя всеки ръководител – да прецени с какви хора би искал да работи: с резултатни, но търсещи развитие или с некомпетентни, но сигурни. Преди време попаднах на подобна фраза – „Предпочитам да ме напускат умни хора, отколкото да работя с глупаци“. Да бъде изваден наяве целият потенциал на служителите означава ръководителите да отделят необходимото време и енергия за повишаване на конкретни умения и превръщане на слабите страни (защото всеки служител ги има) в силни такива. А за тази цел пък е необходим структуриран и постоянен мониторинг на дейността и представянето на колекторите, което води до необходимост от още повече време и енергия, които ръководителите да отделят. Без ясна идея кой служител от какви инвестиции в компетентност се нуждае и без ясната комуникация към него дори скъпи външни обучения могат да се превърнат в демотивиращ фактор („Мислят си, че не се справям и затова ме изпращат на обучение“).
Това всъщност е и вторият фактор при постигането на целите, а именно – навременната и ефективна обратна връзка. Почти навсякъде вече има въведени процедури за атестация, които до известна степен формализират процеса по даване и получаване на обратна връзка. Същественият проблем по отношение на атестациите е, че са редки (обичайно се случват на всеки шест месеца) и че се провеждат проформа („…виж тази бланка и я подпиши“). Ефективната обратна връзка е нещо различно: на първо място тя е конкретна и навременна. При работата с вземания е добре колекторите да получават такава навреме (т.е. непосредствено след предприемането на определени действия, след забелязването на проблемни области или след отчитането на конкретен резултат) и тя да включва както успешното справяне, така и посоките за развитие и подобрение. По този начин фокусът остава върху конкретно поведение или компетентност и всъщност се създават условия определени слабости да бъдат коригирани навреме. За сравнение, ако се изчака шестмесечната редовна атестация определено нежелано поведение или липсваща компетентност вече ще са се превърнали в устойчив навик.
Отношението на компанията към постигането на целите (или неизпълнението им) е на последно място, но е с критична важност, защото интегрирайки се във фирмената култура, служителите възприемат именно това отношение към поставените им цели и задачи. Обичайно за различните позиции с ясна ориентация към количествените резултати (каквито са колекторите, например) е настроена бонусна система, която да стимулира изпълнението на целите. Често пъти, обаче, получаването на бонус (т.е. изпълнението на целите) се възприема от самите служители като по-скоро пожелателно, отколкото очаквано събитие. Липсата на силен стрес, причинен от евентуално неизпълнение на целите несъмнено прави работната среда приятна, но за да работи с успешни колектори една компания трябва еднозначно да заяви позицията си по отношение на изпълнението на поставените цели. Един от най-добрите примери за подобно позициониране е начинът, по който са структурирани интервютата в повечето микрофинансиращи организации, ползващи модела на Grameen bank. На последното интервю преди наемането на съответния служител се дискутира факта, че очакването на организацията е целите да бъдат изпълнявани. При неизпълнение в конкретен месец се анализират промените в средата и се предприемат съответните мерки. При неизпълнение на целите втори пореден месец без съществени промени в пазара и средата, съответният служител бива обучаван отново и ако неизпълнението продължи и трети месец, служителят бива освободен. Макар и на пръв поглед рязко, подобно отношение изключително ясно дефинира очакванията на компанията и е основа за създаването на т.нар. среда за постижения, в която остават най-добрите служители, постигайки най-добрите си резултати, а дългосрочно това превръща съответната компания в желано и търсено от страна на други качествени служители работно място.
5. Активност vs. реактивност
Ако затворим кръга, ще се върнем към първоначалния въпрос къде са хората. Отговорът е прост – тук са. Нюансът е как избира да се държи работодателя – активно или реактивно. Събирането на вземания несъмнено е нова дейност, набираща скорост едва в последните години. Това от своя страна означава, че готови добри специалисти се намират трудно и те обичайно са твърде скъпи. Често срещаната реакция на работодателите е да наемат каквото се предлага относително евтино (т.е. първо реагират на пазара) и след това, отчитайки несправянето им, да ги уволнят, искрено възмутени (т.е. реагират на поведението и компентността на несправилия се колектор). И след това упражнението започва отначало. Очакването да се работи с успешни колектори без работодателят да е дал неговата половина от предпоставките за успех наподобява очакване на печалба от лотарията без да е купен билет. В този смисъл с успешни събирачи работят тези компании, които са активна страна в комуникацията със служителите си: те отделят необходимото време да наемат правилния човек (не непременно с желаните умения, а по-скоро с търсените качества и пасващ на екипа), те го обучават и развиват, те го познават и знаят в каква посока иска да се развива, те му дават адекватна обратна връзка за справянето, те създават култура и среда за постигате на резултати, които се и ценят. Те са желаните работодатели, при които израстват и остават на работа успешните колектори.
